Un buen plan estratégico, que represente con eficacia los proyectos futuros, se divide en tres escenarios distintos. El primero se refiere al presente. El segundo tiene por objetivo olvidarse del presente para poder pensar en el futuro, que encuentra su sitio exclusivo en el tercer escenario.
La mayoría de las empresas se centran en el presente, pero cuando las organizaciones piensan en la innovación y en los cambios estratégicos a realizar, deben mirar hacia el futuro. El proceso mental que se desarrolla respecto a los planes para el presente es diferente al que se centra en el futuro. Los planes para el futuro pueden, de hecho, ser vistos como una respuesta a cambios discontinuos, mientras que los planes para el presente son una respuesta a los cambios lineales ocurridos en el sector o en la propia organización.
Durante los últimos vente años, los cambios más importantes a nivel global han sido discontinuos, con el surgimiento de modelos de negocios innovadores. Internet es la discontinuidad tecnológica por excelencia de las últimas dos décadas y ha permitido el nacimiento y afirmación de modelos de negocios totalmente innovadores y propios de ese medio.
Para poner en práctica buenos proyectos de futuro, hay que eliminar todas las resistencias que se oponen a la construcción de nuevas competencias básicas y para ello es fundamental que estos proyectos sean ambiciosos. No se trata de marcar objetivos irreales, sí es importante marcar grandes objetivos. No debemos centrarnos demasiado en el presente, porque a menudo en las organizaciones existen áreas de negocio o personas que no están creciendo, o que no están innovando y que a la larga podrían llevar la empresa a su desaparición.
Los proyectos para competir en el presente responden a cambios lineales, con mejoras incrementales del modelo de negocio actual. Aquellos para competir en el futuro empujan hacia cambios no lineales o discontinuidades reconocidas. No debemos pensar solamente en las “best practice”, o en los mejores ejemplos de negocio del pasado, tratando de reproducirlos, si no pensar en las “next practice“. Es decir, en soluciones empresariales innovadoras. Las empresas tienen que pensar en grande y empezar poco a poco: gastar poco, aprender mucho, corregir y repetir.
El cambio lineal e incremental pertenece a la visión de un mundo progresivo y predecible, tiene un lógica muy férrea y por tanto es fácil de comunicar y relativamente cómodo de adoptar para las personas, ya que utiliza las prácticas actuales como base para la mejora sistemática de un producto, servicio o sistema.
Un cambio discontinuo y transformador, por el contrario, desafía nuestras más profundas creencias sobre el pasado. Se enfrenta a toda la organización, con la posibilidad de que los mismos roles, acciones y actitudes que fueron responsables de los éxitos del pasado ya no sean suficientes, quizás incluso perjudiciales para el futuro. Este concepto es difícil de comunicar y mucho más complicado de adoptar para las personas.
¿Qué es lo que mejor sabemos hacer?
¿Cuales de estas habilidades y actitudes seguirán siendo exitosas en el futuro?
¿Qué necesitamos desaprender?
¿Qué nos impide hacer las cosas de otra manera?
¿Qué nuevas habilidades tenemos que aprender?
Uno de los mayores retos para un líder que quiere ver prosperar a su equipo en tiempos de cambio, es identificar aquellas prácticas y actitudes que necesitan ser eliminadas a fin de adoptar más rápidamente las nuevas conductas. Es fundamental abordar el tema abiertamente. Hablar con franqueza para empatizar con los sentimientos de incomodidad causados por el abandono de la “zona de confort ” y reforzar los egos dañados, aplaudiendo todos los esfuerzos hechos por los miembros del equipo. Y es que “nadie cambia si no siente la necesidad de hacerlo” (Henry Ford).
Director académico y profesor del PLD – ESADE en Zaragoza (Programme for Leadership Development)
